CEPs（カテゴリーエントリーポイント）：BtoBマーケティングの主戦場は「顧客の記憶」にある。95%の未来市場を制する「CEPs」
優れた技術やユニークな着想から、新しい製品やサービスは日々生まれています。しかし、それらが顧客の課題解決に貢献するためには、まず「いざという時に思い出してもらう」という壁を越えなければなりません。
情報が溢れ、あらゆる選択肢が均質化して見える現代において、顧客の記憶に残ること自体が、一つの競争力です。「良い製品」と「選ばれる製品」の間には、一体何があるのでしょうか。
この、すべての企業にとって他人事ではない問いの解像度を、CEPs（Category Entry Points＝カテゴリーエントリーポイント）という設計思想を武器に、一段深めていきましょう。本稿は、あなたのビジネスが、顧客の記憶の中でいかにして「選ばれる必然」を構築するか、その戦略的思考のプロセスそのものなのです。
序章：なぜ、あなたのマーケティングは「5%の市場」で疲弊するのか？
多くのBtoBマーケターが、機能やスペックの優位性を信じ、リード獲得競争に奔走しています。しかし、その戦い方そのものが、自らを消耗させているという事実に、私たちは気づかなければなりません。
機能比較という「終わったゲーム」
技術のモジュール化や開発サイクルの高速化が進んだ現在、機能やスペックの優位性は急速に失われつつあります。画期的な機能も、数ヶ月後には競合が模倣する。もはや、機能は「あって当たり前」の前提条件となり、それだけで選ばれる理由にはなり得ないのです。結果として、顧客からはどの製品も同じように見え、価格や導入実績の比較といった不毛な消耗戦に陥ります。
今、求められているのは、スペック表での競争から降り、自社が提供する独自の価値が最も輝く「場面」を定義し、その文脈ごと顧客に提案することです。
見過ごされた「95%の未来市場」という真の戦場
ここで決定的に重要なのが、LinkedInの調査でも示されている「95-5ルール」です。市場に存在する顧客のうち、今まさに購買フェーズにあるのは、わずか5%。残りの95%は、中長期的な検討者、つまり「潜在的な将来の顧客」なのです。
多くの企業が5%の顧客獲得に奔走しますが、その戦いが熾烈を極めるのは当然です。真のブランド戦略とは、この広大な95%の顧客の頭の中に、時間をかけて自社のブランドという名の「意味ある資産」をいかに築いていくか、という長期的な視点に他なりません。
したがって、BtoBマーケティングの主戦場は、短期的なリード獲得（Lead Generation）ではなく、長期的な記憶の生成（Memory Generation）でなければならないと、私たちは定義します。彼らが課題に直面し、解決策を探し始める「その瞬間」に、真っ先に思い出してもらうこと。それこそが、持続的な事業成長の源泉となるのです。
この「記憶の生成」を科学的かつ戦略的に実行するための設計図こそが、CEPsなのです。
第1章：CEPsの根幹を成す『ブランディングの科学』
CEPsという概念の重要性を理解するためには、まずその理論的支柱である南オーストラリア大学アレンバーグ・バス研究所のバイロン・シャープ教授やジェニー・ロマニウク教授らが提唱する『ブランディングの科学』の核心に触れる必要があります。このエビデンスに基づいたマーケティング理論は、私たちの多くが信じてきた「常識」を覆す、いくつかの重要な法則を提示しています。
ブランド成長の二本柱：「メンタル」と「フィジカル」のアベイラビリティ
ブランド成長の二本柱は、「メンタルアベイラビリティ」と「フィジカルアベイラビリティ」である、とシャープ教授は説きます。
メンタルアベイラビリティ
メンタルアベイラビリティ（Mental Availability）: 購買状況において、ブランドが顧客の頭に思い浮かびやすいこと。
具体例： 新しいマーケティングオートメーションツールを検討する際、多くの担当者が真っ先にSalesforce社のMarketing Cloud Account Engagement (旧 Pardot) やHubSpotを思い浮かべるのは、彼らが強力なメンタルアベイラビリティを築いているからです。単に製品を知っているだけでなく、「MAツールといえば」という想起の最前列にいるのです。
フィジカルアベイラビリティ
フィジカルアベイラビリティ（Physical Availability）: 顧客がブランドを容易に購入できること。
具体例： SaaSであれば、無料トライアルへのサインアップが容易であること、Webサイトで価格体系が明瞭であること、多数の販売代理店経由でも購入できることなどがフィジカルアベイラビリティにあたります。どれだけ思い出してもらえても、導入までの手続きが煩雑であれば機会を損失します。
「差別化」という幻想からの脱却：「独自性」で記憶に残る方法
さらに、この理論は「差別化」よりも「独自性」を重視します。
- 差別化（Differentiation）: 他社と「異なると認識されること」。しかし、多くの顧客はブランド間の違いをそれほど気にかけていません。
- 独自性（Distinctiveness）: ブランドが「容易に識別できること」。ユニークなロゴ、色、キャラクター、タグラインといった、一目でそのブランドだとわかる資産が重要になります。
この背景には、ブランドの成長が既存顧客のロイヤルティ向上ではなく、市場浸透率（ペネトレーション）の拡大、つまりより多くの購買者（特にライトユーザー）を獲得することによってもたらされるという中心的な主張があります。「ダブルジョパディ（二重の危機）の法則」が示すように、市場シェアの低いブランドは、購買者数が少ないだけでなく、購買頻度も低いという二重の危機に直面します。
具体例： ある特定の業界に特化した会計ソフトA（市場シェア小）と、汎用的な大手会計ソフトB（市場シェア大）を比較してみましょう。この法則によれば、ソフトAはソフトBに比べて、そもそも導入企業数が少ないだけでなく、導入された企業内での利用頻度や満足度も（平均的には）低くなる傾向にある、ということです。これは、ニッチ戦略がいかに厳しい戦いであるかを示唆しています。
成長の鍵は、一部のファンを熱狂させること以上に、より多くの人々の記憶の片隅に、自社の「独自性」ある姿を置いておくことなのです。
CEPsとは何か？ – 顧客がカテゴリーに進入する「無数のドア」を定義する
この文脈で、CEPsの定義に立ち返りましょう。CEPsとは、顧客が特定の製品やサービスのカテゴリーについて考え始める「きっかけ」「手がかり」「入口」となるものです。
「エントリーポイント（入口）」という言葉は、強力なメタファーです。マーケティング活動を、需要を創造するプッシュ型の活動から、購買者がカテゴリーに進入する無数の「ドア」に存在し続けるという戦略へと再定義します。
例えば、「のどが渇いた」という状況が「飲料」カテゴリーへのドアです。これをBtoBの世界で考えれば、「月末の経費精算が面倒だ」という感情が「経費精算システム」へのドアであり、「展示会への出展が決まった」というイベントが「リード管理ツール」へのドアになり得ます。
強いブランドとは、単に知名度が高いだけでなく、より多くの人々の記憶の中で、より多くのCEPs（ドア）と結びついているブランドなのです。
第2章：なぜBtoBでこそCEPsが不可欠なのか？
CEPsはBtoCマーケティングで語られることが多い概念ですが、その本質は、複雑な意思決定プロセスを経るBtoBにこそ、より強力な武器となります。
長い検討期間と複数の意思決定者：BtoBの購買プロセスは「想起の積み重ね」で決まる
BtoBの購買は、担当者、その上司、役員、情報システム部など、複数のステークホルダーが関わる長期的なプロセスです。半年前の担当者が異動したり、より優先度の高い経営課題が浮上したりと、検討の文脈は常に変化します。
このような状況下で重要なのは、検討プロセスの各段階、各担当者がそれぞれの「場面」で自社ブランドを想起してくれるか、という「想起の積み重ね」です。一人の担当者だけを説得しても、半年後の役員会で忘れられていては意味がありません。様々な部署の、様々なCEPsに対応し、記憶のネットワークを社内に張り巡らせることが不可欠なのです。
「タッチポイント」と「CEPs」の決定的違い – ジャーニーではなく、状況を捉える視点
ここで、多くのマーケターが混同しがちな「カスタマージャーニーマップ上のタッチポイント」と「CEPs」の違いを明確に定義しなくてはなりません。
- カスタマージャーニーマップ:
顧客が自社と関わるプロセスを「道筋」として描く、企業中心の視点になりがちな線形の地図です。旅の始まりを自社広告との接触など「認知」と仮定するため、不完全なモデルと言えます。 - CEPs:
顧客が旅に出る前に存在する、無数で非線形の「号砲」です。これらは企業の活動とは無関係に、顧客の日常業務や感情の中に存在します。
真の旅は、広告を見た時ではなく、ニーズを感じた時に始まります。CEPsを理解することは、ジャーニーが始まる前の「文脈」を捉えることであり、マーケティングの視点を企業中心から顧客中心へと転換させる行為そのものなのです。
機能比較の先に：担当者の「個人的な課題（恐怖や期待）」というCEPに応える
BtoBの購買担当者も感情を持つ人間です。彼らは合理的なビジネスニーズだけで動くわけではありません。最も強力なCEPsは、合理的なビジネスニーズと、意思決定者の職業人生における感情的な現実との間に橋を架けるものです。
- 内的トリガー（感情・目標）: 「非効率なワークフローへの不満」「技術的に遅れることへの恐怖」「役員会で有能に見られたい」「昇進したい」。
- 外的トリガー（状況）: 「年度末の予算策定」「主要設備が故障した時」「コンプライアンス監査の準備」。
かつてのIBMの有名な格言「IBM製品を買ってクビになった者はいない」は、この完璧な例です。機能的なニーズはコンピュータシステムですが、それがターゲットとするCEPは、中間管理職の「リスクへの恐怖」という感情状態です。プロセッサの速度ではなく、職の安定が訴求点となっているのです。
第3章：【実践編①】自社のCEPsを発見し、勝てる戦場を見極める
ここからは、CEPsを自社の戦略に落とし込むための具体的なステップを解説します。重要なのは、机上の空論で終わらせず、顧客の現実に深く潜っていくことです。
発見フェーズ：顧客の「なぜ・いつ・どこで」を解き明かす「W’sフレームワーク」
潜在的なCEPsを体系的に洗い出すための強力なツールが「W’sフレームワーク」です。これは、購買状況を多角的に分解し、顧客の無意識を言語化するための思考のレンズです。
Why?（なぜ？）： 根底にある動機や目的。
「業務を効率化したい」という表面的なニーズの奥にある、「残業を減らして家族との時間を確保したい」「単純作業から解放されて、より創造的な仕事がしたい」といった個人的な動機まで掘り下げます。
When?（いつ？）： 時間や機会。
「年度末の予算策定時」「四半期ごとの事業報告会前」「新しいプロジェクトが立ち上がった直後」など、業務サイクルにおける特定のタイミングを捉えます。
Where?（どこで？）： 場所。
「リモートワーク中の自宅」「外出先のカフェ」「大規模な展示会の会場」など、物理的な場所によっても課題やニーズは変化します。
With/for Whom?（誰と／誰のために？）： 社会的文脈。
「新しく着任した上司に報告するため」「クライアントへの提案のため」「チームメンバーと共同作業するため」など、関わる相手によって求められる価値は異なります。
How Feeling?（どんな気持ち？）： 感情の状態。
「締切に追われて焦っている」「競合に負けて悔しい」「大きな契約が取れて自信に満ちている」といった感情も、強力なCEPになり得ます。
調査手法：顧客ヒアリング、検索キーワード分析、SNS分析からCEPsの仮説を立てる
W’sフレームワークを片手に、以下の手法でCEPsの仮説を収集します。
- 顧客ヒアリング:
「最近、〇〇（自社カテゴリー）の必要性を感じたのは、どんな状況でしたか？」「その時、他にどんな選択肢が頭に浮かびましたか？」といった質問で、具体的なエピソードを掘り下げます。 - 検索キーワード分析:
「（カテゴリー名） 比較」「（カテゴリー名） 導入事例」といった顕在層のキーワードだけでなく、「（業務課題） 効率化」「（業界名） 法改正 対応」といった、課題発生時点でのキーワードにCEPsのヒントが隠されています。 - SNS分析:
担当者が業務上の悩みを吐露している投稿や、特定のツールを「こんな時に使えて便利」と紹介している自然な言及は、CEPsの宝庫です。
優先順位付けフェーズ：勝機を見出すための「3Cフレームワーク」の応用
洗い出した無数のCEPs候補の中から、リソースを集中すべき「勝てる戦場」を絞り込むために「3Cフレームワーク」を用います。
- Credibility（信頼性）：
自社ブランドはその状況において信頼できる解決策となりうるか？製品特性やブランドイメージと合致しているか？。 - Competitiveness（競合性）：
そのCEPはどれほど混雑しているか？すでに強力な競合に支配されているか、比較的空いているスペースか？。 - Commonality（一般性／価値）：
その状況はカテゴリー購買者にとってどれくらいの頻度で発生するか？その商業的価値は大きいか？。
思考例： 例えば、あなたの会社が「契約書管理システム」を提供しているとします。「法改正への対応」というCEPを検討する際、「Credibility: 当社の開発チームは法務に強いか？」「Competitiveness: 弁護士ドットコムのような強力な競合が既に存在しないか？」「Commonality: 法改正は全企業に影響するが、その対応に大きな予算を割く企業はどれくらいいるか？」と自問することで、参入すべきCEPか否かを戦略的に判断します。
この分析を通じて、信頼性があり、競合が少なく、価値が高い5～8個程度のCEPsからなる「優先リスト」を作成することが目標となります。
第4章：【実践編②】CEPsを「選ばれる理由」に変えるマーケティング戦略
勝てる戦場を見極めたら、次はそのCEPにおいて確実に想起されるための具体的な施策を実行に移します。
製品機能から「プロフェッショナルの状況」へ：BtoBコンテンツの発想転換
CEPに基づいたコミュニケーションは、製品中心のメッセージ（例：「高性能なCRM」）から、CEP中心のメッセージ（例：「営業チームを拡大中で、スプレッドシートが限界のあなたへ」）へと視点を転換します。以下のフレームワークは、BtoBコンテンツをCEP起点で開発するための具体的な指針となります。
| BtoB CEP（きっかけとなる状況） | ターゲットの役割／ペルソナ | 関連する痛み／感情 | 有望なコンテンツ形式 | コンテンツタイトル／キーワード例 |
|---|---|---|---|---|
| 「新しいコンプライアンス規制が発表された」 | コンプライアンス責任者、CFO | 恐怖、不確実性、プレッシャー | ホワイトペーパー、ウェビナー | 「【新規制】対応のための究極のチェックリスト」 |
| 「主要競合が新機能をリリースした」 | プロダクトマネージャー、CEO | 不安、競争圧力 | 競合分析レポート、戦略ガイド | 「競合が革新した時にどう対応すべきか」 |
| 「営業チームを拡大中で、スプレッドシートが限界」 | 営業部長、RevOps責任者 | 不満、非効率 | ケーススタディ、デモ動画 | 「[顧客企業名]はいかにして混乱なく営業担当者を10人から100人に拡大したか」 |
| 「役員会向けの四半期報告書を準備中」 | 部門長、アナリスト | ストレス、明瞭さと自信の必要性 | レポートテンプレート、データ可視化ガイド | 「役員会にそのまま出せるレポートテンプレート」 |
効果測定：CEPs戦略の成果を測る4つの指標
CEP戦略は長期的な記憶構築のアプローチですが、その進捗を測るためのKPIが存在します。従来のウェブトラフィックやCVRといった指標では、メンタルアベイラビリティの変化は捉えられません。
| KPI | 定義 | 戦略的問い |
|---|---|---|
| メンタルペネトレーション (MPen) | カテゴリー購買者のうち、ブランドを少なくとも1つのCEPと結びつける人の割合。 | 我々のブランドは、人々の記憶に基本的なレベルで到達しているか？ |
| ネットワークサイズ (NS) | ブランドを認知している人の間で、そのブランドが関連付けられているCEPの平均数。 | 我々のメンタルネットワークはどれほど広いか？ |
| メンタルマーケットシェア (MMS) | カテゴリー内における、すべてのCEP連想のうち、自社ブランドが占めるシェア。 | 我々のメンタルシェアはどれくらいか？記憶の戦いでのポジションは？ |
| 想起シェア (SOM) | 特定のCEP内における、自社ブランドの想起シェア。 | 我々はターゲットとする主要な状況で勝てているか？ |
具体例： 調査の結果、MPenは高いがNSが低い場合、あなたのブランドは「〇〇といえばこの会社」と広く認知されているものの、その想起される場面が一つしかない「専門家ブランド」であることを意味します。成長のためには、他のCEPとの結びつきを増やし、ネットワークサイズを拡大する必要がある、という戦略的な示唆が得られます。
第5章：CEPsの先へ – 想起の入口を「新カテゴリーの入口」へと昇華させる思考法
CEPsを理解し、実践することは、既存カテゴリー内で想起されるための強力な戦略です。しかし、「Category is」が問うのはその先です。CEPsを、自らが定義する「新カテゴリーの入口」へと昇華させることはできないでしょうか。
ジョブ理論との接続：クレイトン・クリステンセンが問う「顧客はなぜ、あなたを雇うのか？」
ここで接続すべきが、クレイトン・クリステンセンが提唱する「ジョブ理論（Jobs-to-be-Done）」です。これは、顧客は製品を「買う」のではなく、自らの生活を進歩させるため、あるいは「仕事を片付ける」ために製品やサービスを「雇用する」という考え方です。
- ジョブ理論（JTBD）=「なぜ」: 顧客が達成したい根本的な進歩。
- CEPs =「いつ／どこで」: そのニーズが表面化する具体的なきっかけ。
これらは競合する理論ではなく、相互補完的なレンズです。JTBDで顧客の深層心理にある「ジョブ」を理解し、CEPsでそのジョブが顕在化する「瞬間」を特定するのです。
具体例： 企業がグループウェアを「雇用」する本当のジョブは、「情報を一元管理する」ことではなく、「部署間の無駄な会議をなくし、創造的な仕事に集中できるカルチャーを醸成する」ことかもしれません。このジョブを理解すれば、提供すべきは単なる機能ではなく、カルチャー変革を促すコンサルティングやコミュニティである可能性が見えてきます。
あなたが創るべきは「製品」ではない。顧客が”仕事を片付ける”ための「解決策」である
ジョブ理論の視点を持つと、競争相手が製品カテゴリーの枠を超えて見えてきます。例えば、朝の通勤中に「退屈な時間を有意義に使いたい」というジョブを片付けたい人にとって、ニュースアプリ、ポッドキャスト、ビジネス書、オンラインコースはすべて競争相手です。
この視座に立った時、あなたは単なる「〇〇ツールベンダー」ではなく、「顧客の特定のジョブを、最もスマートに片付けるための解決策提供者」へと自己変革を遂げることができます。
次なる問い：「このCEPにおいて、我々はどのような新カテゴリーを定義できるか？」
ここに、CEPsを新カテゴリー創造へと繋ぐヒントがあります。
例えば、多くの企業が「月次の営業会議に向け、報告書を作成する」というCEPに対して、「高機能なSFA」を提供しようとします。しかし、顧客の本当のジョブが「会議の準備に忙殺されず、戦略的な議論に集中したい」であることを見抜いたなら、どうでしょうか。
あなたは「会議をなくすためのコラボレーションツール」や「AIが示唆を自動生成する戦略プラットフォーム」といった、全く新しいカテゴリーを定義できるかもしれません。それはもはやSFAという既存カテゴリーの競争ではなく、あなたがルールを創る新しい市場の創造です。
結論：未来の顧客の記憶に、自社のための場所を築け
機能やスペックでの競争が限界を迎え、顧客の注目がますます散漫になる現代において、マーケティングの主戦場は顧客の「記憶」に移りました。そして、その記憶のネットワークに自社ブランドを戦略的に組み込むための設計図が「CEPs（カテゴリーエントリーポイント）」です。
CEPs戦略は短期的な戦術ではなく、マーケティングのOSを書き換える思想である
CEPsの特定、優先順位付け、そして施策への統合は、単なるテクニックではありません。それは、自社が誰の、どのような課題を解決するために存在するのかという事業の根幹を問い直し、95%の未来顧客との永続的な関係を築くための、長期的かつ本質的な思想そのものです。
あなたのCategory isは何か？– 次なる一手への問いかけ
自社の製品やサービスは、顧客のどのような「場面」で思い出されるべきでしょうか。
そして、その想起を確実なものにするための「トリガー」は、どのように設計できるでしょうか。
さらに、そのCEPは、あなたがこれから創り出す「新しい常識（ニューカテゴリー）」の入口となり得るでしょうか。
この問いこそが、情報過多の市場で競争優位性を築き、自社だけのカテゴリーを確立するための、次の一手へと繋がっていくはずです。
私たち「Category is」は、カテゴリーの可能性を探求する、すべての挑戦者を支援したいと考えています。
もし、この記事を読んで「自社のCEPsをより深く掘り下げたい」「専門家の視点を交えながら、競争優位に繋がるCEPsを構築したい」と感じたなら、ぜひ一度、私たちにご相談ください。
私たちのBtoBカテゴリー戦略サービス「W/A」では、顧客のパーセプション（認識）を変える段階から、独自のカテゴリーコンセプトを開発し、具体的なCEPsの構築、そしてライトニングストライク（市場への投下施策）の実行まで、一気通貫であなたの挑戦を伴走支援します。その挑戦の第一歩を、私たちと共に踏み出しませんか。